京东上买了《重组之道》，到手就迫不及待的看起来。

缘起是最近太多姐姐问我：买的房子烂尾了，怎么办？

能怎么办呢？

我也和同行聊了很多，大家意见

一致：不好办。该供房还得继续供，等个一两年，看开发商能否走出危机。

而走出危机的办法之一：重组。

目前我对重组的粗浅理解是：

在你眼里是根草，在他眼里是块宝，而资产管理公司（如长城资产）就要帮“你”找到“他”。

因为住在西安，所以从东盛药业的案例开始看起：“东盛危机：‘减’出来的陕西首富”。

1999年东盛集团收购青海上市公司同仁铝业，更名为“东盛科技”，完成借壳上市。

2006年东盛集团严重债务危机爆发。

2008年长城资产加入东盛债委会。

彼时的状况：

东盛困境：

到2010年，东盛科技的资产负债率高达169.56%，每股收益-0.53元，每股净资产-3.86元。东盛集团严重资不抵债：资产总额5.81亿元，负债16.93亿元，净资产-11,12亿元。并且还有19.3亿元金融负债出现严重兑付危机，其中债权本金9.6亿元，利息9.71亿元。

处置方案：

债务重组+股权重组（以股抵债+延期偿债+债转股+追加投资）

设计方案的时候，长城资产团队在办公室反复画图。时任总裁郑万春鼓励大家：在这个项目上会形成一定的经验，因为这个

项目不单单是债权收购，还涉及一般企业及上市公司的资产重组、债务重组，涉及价值判断等。

方案设计不算最难的，最难的在执行。

本书用了40页来记录整个处置过程。

可以用胆战心惊、谍影重重来形容阅读感受。

不亚于看了一部机关重重又峰回路转绝处逢生的战争大片。

从长城资产2011年3月提出收购意向，到最终确认合作，前后历时9个多月，有多复杂？

“与债委会、各债权银行、东盛、第三方等谈判40余次、通话200余次，行程万余公里”“各种文本协议盖章不少于4000个”。

为什么这么难？

东盛集团银行债权人的范围不是一般的广，涉及西安、大连、成都、广州、深圳、太原、太谷、石嘴山、淮南等9地18家银行。除18家主债权银行外，还有10余家担保债权银行，以及若干民间债权人。

在最终确定的重组方案中，有两项资产——广誉远的股权和东盛西安本部房地产在上市公司东盛科技名下，上市公司是不能轻易出售资产的，有诸多的法律、法规限制。一旦把握不好，出售股权便会被认为重大资产重组，将有繁琐的审查程序，陷入漫长的等待期。

“这个过程太漫长，东盛等不起，长城资产更等不起。”

拥有有价值的核心资产，是通过重组走出困境的关键。

东盛有两块金字招牌：

一是广誉远

。2003年6月山西晋中市经济贸易委员会将山西广誉远100%股权转让给东盛集团。国家有四大中药一级保密配方——云南白药、片仔癀、龟龄集、定坤丹，而后两个，都在广誉远的旗下。

一是东盛集团强大的营销能力

。东盛集团被称为医药营销界的黄埔军校，培养了大量医药营销人才。在1996年收购卫东制药当年，掌门人郭家学接管后，面向社会公开招聘营销总监，第一年营收便涨了100倍，达到3000万元。第二年，直接过亿。

长城资产正是看中了东盛的核心资产及成长力，在整个合作过程中，判断精准、目标清晰，在整个方案执行中，很注意保护东盛的“造血能力”：

不同于银行“一刀两断”式的抽贷断贷，资产公司灵活采用“

债转股”“股权担保

“等方式为东盛提供2亿元增量资金，就是为了让东盛专注于经营生产，不要为资金所困。“身强体壮的人失血过多并不可怕，怕的是此时再去抽血。”

有了长城资产的助力，强人东盛，也一心一意扑到了广誉远的生产和营销上，大胆往前跑。

这一成功的重组案例，从东盛陷入债务危机，到“ST东盛”变更为“东盛科技”，一切步入正轨，历时5年。

46岁的郭学军东山再起。

说回烂尾的房产，

真的也要看这个企业是否有优质的核心资产，

这是重组的基础。逢山开路遇水搭桥吧，如果遇到这问题，我们再个案分析吧。

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